„Nicht jeder Mitarbeiter ist kreativ, nicht jeder kann innovativ denken! Einigen ist es schlicht egal was wir machen“ sagte mir kürzlich der CEO eines großen Unternehmens.

Haben Sie bereits selber diesen Gedanken gehabt oder ausgesprochen?

Bei der Nutzung des kreativen und innovativen Potenzials eines Unternehmens verhält es sich aus meiner Sicht wie bei einem Eisberg.

80-85% des Potenzials bleibt unentdeckt oder taucht niemals an der Oberfläche auf. Woran liegt das? Und warum nutzen wir nur die wenigen hundert Jahre Erfahrung aus dem Vorstand, der ersten Führungsriege sowie ein paar überdurchschnittlicher Mitarbeiter und lassen viele tausend Jahre Erfahrung der restlichen Belegschaft außen vor?

Wir entmündigen per se einen Großteil unserer Belegschaft indem wir Ihnen die Innovationsfähigkeit absprechen!

Natürlich sind wir alle kreativ. Sie und ich und auch die Menschen um uns herum haben ein Hobby, eine Leidenschaft, der sie nachgehen. Jogging, Skifahren, der lokale Dartverein, die ehrenamtliche Tätigkeit als Fußballtrainer – was auch immer!

Wir betätigen uns bei diesen Dingen mit überdurchschnittlichem Engagement, investieren viel Zeit mit teilweise kräftezehrendem, körperlichem und monetärem Einsatz und empfinden dennoch eine große Freude dabei. Warum wir das tun? Weil wir ganz genau wissen zu welchemZweck und wir die Betätigung mit Menschen teilen, die sich für denselben Zweck anstrengen.

Eigeninitiative, Kreativität und Leidenschaft – einige der wichtigsten Charakteristiken aus den Innovationen entspringen, können wir nicht verordnen, sondern als Unternehmenslenker den Rahmen schaffen, indem es sich lohnt, innovativ tätig zu werden. Dieser Rahmen besteht aus einem klaren Unternehmenszweck, neudeutsch „Purpose“, der jahrzehntelang belächelt wurde sowie von Rahmenbedingungen, indem ich diesem Zweck mit maximalem Eifer nachgehen kann.

Eine einfache Buchhaltungskraft, Call Center Mitarbeiterin oder Staplerfahrer, die jeweils seit 20, 30 Jahren im Unternehmen tätig sind, können eine wesentlich radikalere, jedoch gleichzeitig durchführbareIdee entwickeln als der neue „Head of Innovation“ oder eine Beraterarmee, die erst seit kurzem im Unternehmen tätig sind.

Die besten, spielentscheidenden Ideen entstehen daraus, in denen wir eine Entwicklung über einen gewissen Zeitraum beobachten, daraus einen neuen Trend ableiten, diesen mit Erfahrung unterfüttern, kritisch hinterfragen, schnell verwerfen oder auch schnell umsetzen. Aus einem Rohdiamanten kann so ein Brillant in kürzester Zeit geschliffen werden.

Der „Return of Innovation“

Hier sind 3 Anregungen wie Sie ab sofort einen höheren ROI – Return of Innovation Ihrer Belegschaft erzielen können:

1.    Ihr „höheres Ziel“ & Definition einer Innovation

Machen Sie einen Test: Fragen Sie 10 Angestellte Ihres Unternehmens (unabhängig von ihren Positionen) zu welchem Zweck Ihr Unternehmen existiert und Innovation bei Ihnen definiert wird. Wie viele verschiedene Antworten bekämen Sie? Höchstwahrscheinlich werden Sie erst einmal Ihren Unternehmenszweck definieren müssen und wofür eine Innovation bei Ihnen überhaupt steht und wie man sie erkennt!

2.     Reißen Sie die Bürokratiemauer ein

In einem Hobby rufe ich schlicht den nächst gelegenen Verein an, absolviere ein Probetraining oder Termin und kann meist in sehr kurzer Zeit loslegen.

Wie einfach ist es, die Freigabe für ein anfängliches Budget, in Form von Zeit und/oder Geld zu erhalten, um mit einer Idee zu experimentieren? Besteht die Möglichkeit zu einem geführten, kreativen Austausch auf cross-funktionaler Abteilungsebene, in dem gleiche Regeln für alle gelten und Ideen auch wirklich umgesetzt werden?

3.     Messung der Innovationsleistung

Wie messen Sie derzeit die Innovationsleistung Ihrer Abteilungen oder Business Units? Welchen Anteil hat die Innovationsleistung überhaupt in Ihrer Vergütung? Wenn Sie beides noch nicht tun, wird es höchste Zeit, Parameter dafür zu definieren und auszurollen.

Schlussendlich: Sie werden bestimmt von diversen employment engagement surveys gehört haben, in denen immer wieder schockierende Zahlen auftauchen, nämlich dass sich bis zu 80% der Belegschaft wenig oder gar nicht mit Ihrem Arbeitgeber identifizieren können. Dies resultiert in unerwünschter Mitarbeiterabwanderung sowie dem kostspieliegen Kampf im „war of talents“.

Hand aufs Herz: Wir sind als Unternehmenslenker und Führungskräfte nicht ganz unschuldig daran.

Die gute Nachricht: Sie haben es in der Hand, dies zu verändern.